思考
组织把人集中在一起，要想发挥作用，达到目标，必须用人所长。通过运用每个人的长处，共同完成任务。就像一个篮球队，队员的身材、技能、脾气都不同，但是发挥每个球员的长处，才能让球队取得好的成绩。
如何发挥每个人的长处，作为管理者，要能看到每个人的长处，而不是关心每个人的不足。关心每个人贡献什么，而不是他不能做什么。让每个人发挥自己的长处，才是最重要的，对组织才是最有利的。
要了解一个人的长处，才能对他的绩效提出要求，提出更有挑战的绩效目标。能够充分调用积极性，发挥自身长处。用人的时候，必须能够容忍人的短处。（这里说的短处是有底线的，指的是在技能或其他方面对组织无害的短处。如果突破了道德，或者组织条例，无论如何是不行的。也不能因为这个短处成为他发展的阻碍。）
优秀的组织不能说少不了某个人就不能运转了。如果真的有这种情况，大多数是组织潜在着某些问题，例如规章流程不到位，靠特殊人的特殊技能在支撑而已。要做的事情应该是马上梳理制度，完善流程，让组织中大多数人都能够胜任。例如：某个系统太复杂，只有一个程序员能够把整个系统运维完善。这是不对的，也是很危险的。要查找为什么复杂，复杂的原因是什么。消除复杂性，简化架构，增强可维护性才是最合理的做法。
除了管理下属，对于上级，也要学会向上管理，发挥上级的长处。身为下属，协助上司发挥所长，是促进发挥有效性的最好方法。但不是唯命是从，要看什么是正确的事，以上司能够接收的方式提出建议。
发挥自己的长处，不要画地为牢。「别人不让我干」是一个很通用的接口，但是别人也没让你不干。不要给自己设定范围，发现是对的事情，并且没有和规章制度冲突，放手去做。真正的高效人士是没有借口的，他们所担心的事情是时间和资源不够。要「向天再借五百年」。
管理者要起带头作用，能够身先士卒，整个团队才能按照既定的方向前进。同时团队中起到带头作用的人才，也要赋予他领导力，把他们安置到能「制定标准」并能创造成绩的位置上。这样团队才能有良性的发展。
管理者的任务就是要让各个人的才智、健康以及灵感都得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
书上摘抄
管理者为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长，用其上级之所长，用其本身之所长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。管理者的任务，就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务。
有效的管理者，知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。关心的是他能贡献什么，从来不问他不能做什么，而是他能做什么。
重视一个人的长处，对他的工作绩效提出要求。先发掘一个人最擅长做些什么，再来「苛求」他做些什么。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。
因人设事还是因事设人
「因人设事」不能解决问题，因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。主治中的职位都是相互联系、相互依存，牵一发而动全身。
只有坚持因事用人而非因人设事，才能为组织提供所需的各种人才。才能容忍各色人等的脾气和个性。
怎样用人，才不致于因人设事的陷阱。
四原则：
- 职位必须由人来单人，不会设置一个「常人」不能胜任的职位
- 职位的要求要严格，涵盖要广。能充分发挥长处，而且收到挑战的人，工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。
- 用人时先考虑某人能做什么，而不是优先考虑职位的要求是什么。（程序不拘泥于语言）挖掘潜能。
- 用人之时，必须容忍人之所短。
如果说少不了某人：
- 某人并不行，不过是管理者没有对他苛求
- 管理者本人太差，无用人才来支撑
- 本来潜伏着某种严重的问题，因为误用掩盖了。
发挥上司之所长
不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并已上司能够接收的方式向其提出建议。
协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
充分发挥自己的长处
所谓「别人不让我干」，恐怕是惰性和没有勇气的接口。能找出许许多多的重大的工作，只怕时间和资源不够而已。乾隆向天再借五百年。
习惯无所谓好坏，反映的对客观世界和对自己的认识。
任何一个团体，行事标准都取决于领导人的表现，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
有条件作出突出贡献，并能起到带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能「制定标准」并能创造成绩的位置上。不看缺点的前提是缺点不会阻碍其长处的发挥。
管理者的任务就是要让各个人的才智、健康以及灵感都得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。
总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。