第三章 我能贡献什么
有效的管理者注重贡献，并懂的将自己的工作与长远目标结合起来，强调责任。 重视贡献是有效性的关键。有效性包括： 1. 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响； 2. 自己与他人的关系，包括上司、对同事和下属； 3. 各项管理手段的运用，例如会议或报告等。 但大多数人只重视勤奋，忽略成果。 一个重视贡献的人，注意对成果负责的人，才算是管理人员，因为对整个机构的经营绩效负责。 所以，每个管理者都要经常思考一个重要的问题 「我能贡献什么」。
管理者的承诺
要注重外部需求，而不是局限于自己的技术，所属部门等。只有外部世界才是产生成果的地方。 许多工作看起来辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。 刚开始做开发的同学，总是想运用新技术，升级新软件，各种尝试方法。如果被阻止还会有些愤愤不平。只是从技术的角度出发，没有从贡献的角度。明明跑的很稳定，为什么要去折腾换工具，升级软件也有很大风险，而且从贡献上也没有变化，但看起来很诱人，很振奋人心。 一般机构对成效的要求表现在： 1. 直接成果 2. 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 3. 培养与开发明天所需要的人才 直接成果很简单，就是组织的明确要求，考核指标生产指标等。 价值观对组织就很重要了，一个组织要有自己的主张和想法，否则难免解体、混乱和瘫痪。例如阿里巴巴：让天下没有难做的生意。大家靠着相同的价值观汇聚到一起，当有时走到了分岔路，不知道如何选择时，价值观会为我们指一条明路。（如果看不懂，慢慢体会，有些经历就看懂了。人生也是如此。） 组织存活的时间可以比人的生命要长，要想基业长青，就要英才辈出，让组织有新的活力，让组织存活下去。培养人才就是对组织延续发展的贡献。 管理者常见的失败，不能或不愿意为适应新的职位的需要而改变。不能总躺在从前的功劳簿上。有时人的成功和运气也有关，但是运气不是每次都光顾，所以还是要重视客观环境，不断适应环境的变化，才能不断成功。 管理者要常想：「我能有什么贡献」这个问题。这才是一个合格的管理者，才是一个有发展的管理者。 自己也思考过这个问题： 以我的技术能力把架构做好，以项目管理经验把项目做好，为组织培养更多的人才。 把我的所知，所学，经验包括教训，都传递给年轻人，让他们能够快速发展，承担更重要的工作，产出更大的贡献。 一方面对组织有利，另一方面也是传承，我的今天也得益于前辈的悉心教导。
如何使专业人员的工作卓有成效
专业人员要开放，要把自己的知识让更多人能够理解。要从别人的需要角度出发，把知识转化为生产力，对社会产生作用，有效用，才能有所贡献，才是卓有成效。 不能守着知识敝帚自珍，脱离实际需要，那样产生不了价值。
正确的人际关系
有良好人际关系的管理者，工作也因此富有成效。 有良好人机关系的管理者，可能性格不同，但有共同特点：忠诚待人，令人乐于亲近。为别人着想。真诚。 一个好汉三个帮，人在组织中，在社会中，都需要别人的帮助才能把事情做好。我们的成长，发展，都离不开别人的帮助，同样，我们也要帮助别人。有良好的人际关系，才能让别人愿意与你沟通，愿意帮你。一个人浑身是铁，能碾几颗钉。 有效人际关系的四项基本条件： - 互相沟通 - 团队合作 - 自我发展 - 培养他人 一些下属是不知道以贡献为重的，管理者有责任，让大家思考组织的期望，如何能有贡献。 希望下属以贡献为重：「我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？」 给下属空间，让下属自己思考对组织的贡献，让下属自己设定目标。 团队间要互相支持，也要注重贡献，会更容易促成合作。在同一个组织贡献是一致的，大家都有所贡献，朝一个目标发展。
有效的会议
高效会议，在会前就想清楚会议的目的，开会必须真正有所贡献。 不能既主持会议又高谈阔论。 会议要高效，要有效，一个管理者很多时间都是在开会，这部分时间的效率，对有效性影响很大。
总结
思考我能贡献什么，就是从目标出发。能够让人在一团乱麻事务中，理出轻重缓急。 个人发展和贡献联系在一起，就能最大程度的被需要。 重视贡献，就是重视有效性!